新业委会，这里主要是指两种业委会：一种是首届业委会；另一种是换届后业委会主要成员有较大变动，类似“改朝换代”的业委会。

这些新业委会，情况也很不相同。有些业委会的成员，是经过相当时间维权努力的骨干，我下面说的建议往往是他们的经验；如果感到还有些准备不足，看看我的建议或许也有点好处。还有些新业委会，是某种因缘际会被推上的，成员们事先并无充分准备；这样的业委会如果要想有所作为的话，可以参考下面的建议。

一、努力学习法律法规和其他规范性文件

这是最重要的。只有了解相关的规定，才能知道自己应该怎样，不能怎样；才能知道内外的相对方哪些行为违法违规，哪些行为虽然不合理却没有违法。要花功夫认真学习，详细了解。凭想当然，是不行的。把法律法规只当做字典用，想到了才去查一下，也是不行的，事先不了解法律法规的思考和讨论，往往会成为无用功；可惜这样的人还不少。

所有成员都要认真学习。否则，在讨论相关问题时，连最基本的共同标准都没有，自说自话，非常浪费时间，还严重影响大家一起议事的积极性。

需要学习的有：

1、法律：物权法。
2、法规：国务院2007年修改的物业管理条例；本省（直辖市、自治区）或按2000年立法法规定的较大的市人大制定的物业管理条例。
3、部门规章：国务院相关部门，如住建部、发改委等制定的规章，一般称为办法、规定、决定。
4、地方政府规章：本省（直辖市、自治区）或较大的市政府制定的与物业管理有关的规章。
5、司法解释：最高法院和最高检察院的司法解释，有实际上的法律效力。
6、政府规范性文件：以上都属于广义的法律。除此以外，还有政府规范性文件。对于小区管理来说，一般是当地政府机关如县（区）政府，如住建、物价等部门，为了贯彻执行相关法规制定的具体规定。政府规范性文件不是法律，但是作为行政管理的手段有其存在的必要性，也应该执行。而且，不同时期往往有不同的规定，需要了解演变过程，不要造成适用性方面的错误。由于种种原因，有些规范性文件难免会有一些问题。如果不是严重侵犯业主权益，不对我们所进行的工作造成严重影响，行动上还是遵照执行比较合适。特别是对已经有效执行多年的，要求撤销很难达到目的。明显违反法律法规的，以法律法规为准，也可以以法律法规为依据尽量说服有不同意见的机构或官员。
7、指导性文件：指导性文件没有强制力，只是指导而已。有相当法律水平的业委会，可以通过业主大会决议制定不同于指导性文件但是符合法律规定的决定。否则，还是参考上面关于规范性文件的建议。

重点说一下物权法。

物权法是全国人大通过的基本法律，其法律位阶仅次于宪法。所有与区分所有建筑物管理的法规和政府文件都应该服从物权法。

物权法第六章是关于区分所有建筑物的。其总纲是该章中的第一条即总第七十条：“业主对建筑物内的住宅、经营性用房等专有部分享有所有权，对专有部分以外的共有部分享有共有和共同管理的权利”。这一条，重新明确了建筑物区分所有概念，重新明确了业主的管理权。根据这一条的规定，对建筑物共有部分的管理权属于业主，其他任何人都没有管理权。

这一章中的第八十一条还规定，“业主可以自行管理建筑物及其附属设施，也可以委托物业服务企业或者其他管理人管理。/对建设单位聘请的物业服务企业或者其他管理人，业主有权依法更换”。

这些条文，是业主实行自主管理和选用不同管理方式的最高法律依据。

二、尽快办好移交

首先要按照法律法规，列好要求移交资料的清单。这不单是对物业公司或前任业委会的要求，也是对自己的要求。清单列对了，列全了，以后自己应该制作、保存哪些资料档案，也就清楚了。

移交要达到的目的，主要有两个：一是尽可能拿到该有的资料；二是分清责任。

在移交时，实际能拿到多少资料，不是单方面能够决定的，往往会碰到应该有而实际没有，应该给而实际没有给的情况。如果碰到这种情况，建议大家，对方给什么就收什么，先把给的收下来再说。法律法规规定应该有的，以后还有追索权利。如果对方做得不规范，没有应有的资料，硬要也要不出来。只要清单列得清楚明白，双方签字，就行。

三、切实了解各方面情况

了解小区的基本情况

包括各类型房产的户数和建筑面积，占地面积，绿地面积，入住率，出租率，共有设施如电梯、水泵等数量和维保单位、运行情况，停车位数量及其分布，业主拥有的车辆数，等等。

不要忘记向有关政府机构索取权威的原始资料，他们有提供这些资料的责任。

一个小建议：利用网上的三维地图，制作一张门牌号或楼幢号分布图，很实用，打印后可以挂在业委会办公室。

了解财务情况

这是最重要的。小区其实是一个特殊的经济实体，不懂得财务，不会算账，不可能管好小区。

业委会不但要知道现在有多少钱，有哪些钱；还要知道应该可以有哪些钱，预测将来可能有多少钱。

除了物业费以外，很多小区的共有部位收益是一笔很大的数目。业主共有房产的底细一定要摸清；出租收入能有多少，可以多咨询几家租赁中介。关于停车费，首先要搞清实际停泊的车辆数，比如深夜数车就可以摸清过夜停车的数量。广告费、设摊费等等，在不少小区也是很大的数字。

支出方面，绝大多数小区未实行财务公开，一般只能通过审计来摸底。所以，新业委会在完成交接、初步稳定以后，要尽快筹划审计。不过要注意，一般情况下，物业管理审计只进行账面审计，而且往往只能对由物业公司抽取出来的部分财务资料审计。所以，严格说来不能算真正的审计。审计报告不是最后结论，但是能够提供很多有用的数据，业委会可以在此基础上再进行深入分析、了解。如果不进行审计，在包干制之下，业主连这样的数据也得不到。

四、建立业主联络系统

这是一项根本性的基础工作。小区的共有部分是全体业主的，不是业委会几个人的，更不是主任的。业委会也不是万能数控机床，车刨铣磨样样都能。业委会一定要随时听取业主的反映，经常征求业主的意见、建议。决策过程要从业主中来，到业主中去。只有积极主动地公开透明，积极主动地依靠广大业主，才能真正得到业主的信任，才能促使广大业主逐步热心参与小区管理。缺乏业主基础，孤军作战的业委会，往往只能取得一时一事的胜利，小区难以长治久安。不少业委会成员辛辛苦苦，也不谋私利甘于奉献，并为业主争得了一定利益，但是大量业主还是冷眼旁观，甚至还有不少人怨声载道，主要原因很可能是不重视主动取得业主的理解。所以，新业委会成立后，要尽快建立初步的联络系统，然后不断完善，好好利用。业主对新业委会会特别关注，要及时、主动发布各种动态、信息，避免被猜疑。

QQ群、微信群是最常用的。现在使用微信的人越来越多，连不少老年人也在用微信。有一个几千户的小区，业委会为每一幢楼建了一个微信群，业委会成员也加入这些群；业委会再建立一个楼道代表群，作为与楼道联络的主要渠道。这是不错的经验。

但是，通讯群很难做到全覆盖。而且，重要内容容易淹没在大量的聊天记录中；QQ群倒可以用群文件来弥补，微信群还不能。

有的小区，建立了自己的网站，这样可以长期分类保存文件，便于业主查阅，还可以进行讨论。

传统的联络系统，还会长期起作用。这主要是通过业主代表或楼道联络员实现。每位代表或联络员的联络幅度，一般以十几户到二三十户为宜，几十层高的大楼可以适当扩大幅度。大的小区，有的可能需要建立中间联络层次。管理学中有关于管理层次和管理幅度关系的论述，可以学习、参考。

纸质公告不可缺少，一般应该贴到楼道。现在人员进出主要用车，几千户的小区，如果只是按照法规的最低要求，在寥寥几处公告栏张贴，就明显是敷衍了，缺乏让业主广泛知情的诚意。

细节建议：公告标题不要拘泥于公文格式，要模仿新闻标题，用简明文字说明主要内容以引起注意。另外，无论发布哪一类文件，长篇文字前面要有摘要；如果对原有文件或示范文本进行修改的，要突出说明修改之处。

五、不要急于改变

新业委会应该要改善小区管理，但是重大的改变需要在具备充分、必要条件后再进行。在不具备必要条件，业委会还没有充分准备的情况下，如果没有安全隐患需要处理，目前的管理状况还不至于严重影响日常生活，在大的方面暂时维持现状，或许是聪明的办法。即使原来的合同即将到期甚至已经到期，也没有关系。各地应该都有规定，在新的合同订立之前，原合同可以继续执行。

看到有些新业委会，一上任就急于放三把火，却不考虑自己是否具有思考、讨论、行动的条件。下面举一些例子：

很着急地要求物业公司改善某些方面的管理。

改善，往往是业主们最迫切的要求，当然是业委会应该努力去做的。但是新业委会也先要具备自身条件，才能取得好的效果，而不被虚与委蛇，甚至被干脆拒绝。

管理不善，要分清哪些是业委会的责任，哪些是物业公司的责任。属于业委会责任的，由新业委会逐步改善。属于物业公司责任的，也只有在认真学习法律法规和充分了解实情之后，才能有理有据地提出改善要求。

业委会是有延续性的。新业委会需要了解原业委会与物业公司签订的合同，以及做出过的承诺。很多问题，如果物业公司提出证据，证明原业委会曾经同意或事后默认，他们就可以推卸责任。新业委会要纠正已经成为既成事实的不合理状态，需要研究策略，从长计议。

在新业委会不了解财务状况之前，物业公司往往以资金不足为理由推托而拒绝改善。很多小区，都有瞒报收入，虚报支出，非法动用维修资金等情况。先要初步了解，然后逐步尽量查清，基本摸清资金底牌。只有这样，才能据理力争，促使物业公司改善管理。

急于更换物业公司或急于重新签订物业服务合同。

绝大部分小区，其实最需要变换的不是物业公司，而是业委会，或者是提高业委会成员的水平。当然，少数物业公司有黑社会背景或其他强硬背景，蛮不讲理，当然必须更换，但这毕竟是极少数。

由于历史的原因，在当前的大环境下，绝大部分物业公司是不愿意让业主当家作主的，也习惯于通过各种手段赚取暴利。他们之间的差别，多数只是程度不同。所以，如果业委会自己不明白怎样才是业主当家作主，不想或不敢当家作主，不知道怎样当家作主，换物业公司真的没大用。新来的物业公司前恭后倨很常见，多则两三年，少则不到一年，业主又想换物业公司了。

重新签订合同也是一样。如果业主不能当家作主，财务大权还是被物业公司掌控，财务账目还是不对业主公开，只是在原来包干制合同基础上作小修小补，是不可能解决根本问题的。

更换物业公司或重新签订合同，都需要谈判。谈判不能只靠正义，还需要有充足的理由。要学好法律法规，要掌握基本事实，要心中有“数”（数据）。最重要的数据是财务数据，而要了解物业管理财务数据的真实性，还要了解内幕。聪明的业委会成员，往往会通过经常与物业公司员工聊天进行调查。与专业知识有关的，要请教专业人士。有些技术性比较强的，往往也是水最深，猫腻最大的，比如电梯维保。了解有困难的，可以暂时放一放；但也有些业委会成员越难越想钻研，也会大有进展。另外，发现和请教埋没在业主中的各种专业人才也非常重要。

在小区管理这个领域，物业公司经验老到，多年炼成精了。不少业委会成员，或者不大了解法律法规，或者缺乏知识、经验，或者心中无“数”，甚至几方面都有欠缺，却勇于和物业公司谈判。老实说，会被物业公司感到幼稚可笑，他们和你打打太极是非常轻松的事。要改变在谈判中的弱势地位，必须充实自己，必须心中有“数”。

另外需要说一下，生意场上没有不变的“敌人”，即使业委会与物业公司吵过架，也完全可以重归于好，不必闹意气。除了原来不收物业管理费的老旧小区，物业管理服务是稳赚不赔的生意，而且现在还能赚取高额利润，对方岂肯轻易放弃。一般来说，物业公司作为生意人，比业委会更现实，更不会闹意气。而平等谈判的关键，不在于你代表主人，而在于让对方服你。如果业委会对该了解的都了如指掌了，对方会老老实实与你谈判，不再装腔作势。我就发现过比一般物业公司管理人员更内行的业委会主任。

从根本上说，以物业公司为管理主体的包干制方式，一般说来，是不可能建立业主组织与管理处的正常关系的。第一，因为财权掌握在管理处手里，财务不对业主公开，业主组织不可能进行有效的监督；第二，服务好坏，是无法有量化标准的，所谓的服务标准，都是闭门造车的产物，不可能真正用来评判服务质量。不少业委会在这方面下过很多功夫，但最多是一时看来有用，以后往往被证明是做了大量无用功。希望新业委会，不要再钻这个死胡同。只有坚定地依靠广大业主，同时提高自己的管理能力，掌握财权、实行财务公开，实行固定酬金的服务方式，在此基础上聘用物业公司或自己组织管理团队，才是长治久安之计。除非物业公司诚心为业主服务，愿意明明白白赚钱，否则，在包干制的框架下，以绝大多数业委会的水平，是不可能有效监督物业公司的。而本文所说的新业委会，往往是被已经有些觉悟的业主推上来的，业主们不再愿意听任物业公司摆布。如果不能有效监督物业公司，业委会这个夹心层是不好当的。新业委会刚上台，因为会有一些新气象，业主可能比较满意；但是如果长期看不到根本性的变化，业主们就会失望，再次怨声载道。所以，如果业委会以为抛弃包干制会有很多麻烦，结果还是免不了更大的麻烦，还会遭到业主的质疑。而抛弃包干制带来的麻烦，根据区分所有建筑物管理的原理，是可以依靠广大业主克服的。这已经有不少成功的经验了；不但有顺利运营多年的小区，而且有数千户的小区。而实行包干制的小区，随着时间的推移，固有的矛盾一定会爆发。更换物业公司或签订新的包干制合同，都不能从根本上解决问题，最后还是会走上业主当家作主的正确道路。

另外，业主联合组织，和真正公正并专业的第三方顾问机构，对提高业主组织工作水平，帮助业主组织解决问题，可以起到很大的作用。如果具备这样的条件，新业委会可以寻求有效的帮助。限于篇幅，在这里就不做详细论述了。

急于在业主中全面聘请各种顾问或全面成立各种工作小组。

前面说过，要依靠广大业主，要善于发挥业主中的各种专业人才的作用。但是，新业委会不宜在这方面一口气全面行动。业主的参与热情，要通过联络系统实行公开透明来逐渐培育；热心而专业的业主，要通过实践逐渐发现。我们熟知的一句话，“成熟一个，发展一个”，在这里用得上。遇到需要解决的专业问题，就先针对这个问题征求意见，发现有合适的就让他们参与工作，实践一段时间后再聘请或成立。一开始也不用太正式，更不用像业委会一样设置任期。不少业委会一下子全面行动，聘请了方方面面的顾问或建立各种工作小组，除了之前已经有实践证明的以外，多数效果不好。任命容易免职难，还对以后吸收更合适人才造成障碍。

“谋定而后动”，这句话据说出自古代兵法。

如果要做的事只涉及本人并且不存在对手，不用那么小心翼翼。涉及己方庞大群体或者有对手的行动，就一定要认真事先谋划。而谋划的基础，是掌握相关的知识和了解实情，这就需要学习、调查、请教和寻求帮助。而考察的目的，一定是促进自己学习、思考，而不是照搬照抄，更不该因为无法照抄而不肯学习、思考。

附：提高会议效率的小建议

新业委会会议比较多，但是经常听到抱怨，说开会没有效率，没有结果。先进的经验，有著名的《罗伯特议事规则》。如果认为“罗规”还有点水土不服，可以学习“罗规”推广团队总结的“南塘十三条”。如果想更简单并快速见效，就先制止打岔和习惯性反对。

有人在谈正事时心不在焉，却喜欢打岔，把话题引到不着边际的岔路上。召集者开会前要尽早告知议程，会议一开始就要定好议程，然后严格按议程开会，及时制止打岔。另一种是习惯性反对。比如已经决议要改造一块绿地，小赵提出了一个俭省的方案，老钱提出了一个标准较高的方案；其他人，可以提出自己的新方案，或者赞成其中的一个方案，也可以对这两个方案提出修改、补充；这些都是建设性的意见。如果有人否定别人的所有方案，自己又没有新的方案，这种发言就应该被制止。因为，如果没有方案可以采用，已经通过的要改造绿地的决议就实际上被否定了。有些人只习惯做反对派，闹得大家没有兴致讨论，议程也没有结果。这种人必须被孤立。这两种风气受到压制后，会议的效率会提高很多。业主群的讨论，也要打击这些风气。